2012/5/1 16:23

148萬人口的銀川市、217萬的西寧市、330萬的蘭州市、350萬的天水市——這四個總?cè)丝诩悠饋聿偶s等于北京市總?cè)丝诘某鞘?，以蘭州為軸，在中國的西部組成了一個大大的斜躺著的英文字母“T”，銀川市便是長長伸出的那只“腳”。

為了巡店，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲有限公司西北大區(qū)總經(jīng)理曹曉軍每次開車走完整個“T”字，都要用上一周時間，車程總計2000公里?！耙?yàn)槟銖奶m州出發(fā)，然后又必須先回到蘭州，再去下一個地方?！彼麑Α吨袊髽I(yè)家》解釋說。沒有哪個做連鎖的管理者會希望自己的“領(lǐng)地”以這樣的形狀出現(xiàn)。一般來看，西部并不適合發(fā)展連鎖經(jīng)營，因?yàn)槟愫茈y通過迅速開店形成規(guī)模效應(yīng)，靠規(guī)模來“攤薄”自己的管理和商務(wù)成本。

困難不僅限于地域分布，做過餐飲業(yè)的曹曉軍知道，餐飲業(yè)能否做起來的根基還在于人口基數(shù)，人口基數(shù)越大，潛在的消費(fèi)人群越多。但是，地廣人稀是西部地區(qū)的基本特點(diǎn)，“這里人口超過50萬的城市，掰著手指頭可以數(shù)過來。有些地級市只有四五萬的人口?！迸c人口基數(shù)少相對應(yīng)的，是消費(fèi)能力有限。在2009 年的城市居民消費(fèi)水平排行榜上，甘肅、青海、寧夏、西藏四個省（自治區(qū)）的主要城市中，排名最高的蘭州也在100名之外——第101名。

這樣的地理位置、消費(fèi)水平，對于小肥羊來說，無疑是個巨大考驗(yàn)。

拓荒

10年前，曹曉軍以西北大區(qū)加盟總代理的身份與小肥羊展開了合作。

從2000年到2003年，當(dāng)時在全國還名氣有限的小肥羊迅速在西部四?。ㄗ灾螀^(qū)）擴(kuò)張到40余家門店。這與小肥羊總部定下的加盟策略，以及曹的選址能力密不可分。選址，改善用餐環(huán)境和服務(wù)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，正是小肥羊在西部迅速擴(kuò)張的“三大法寶”。

曹有過餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其在蘭州市開出的第一家門店西津店即與眾不同。西津店位于一棟寫字樓的7層，營業(yè)空間大，可容納600人同時就餐。許多人認(rèn)為高層開火鍋店，而且開這么大的店面是“冒險”，但他堅持己見，還提高裝修標(biāo)準(zhǔn)，突出有品味的用餐環(huán)境，試圖打造出與街頭小火鍋店不一樣的用餐環(huán)境和體驗(yàn)。由于他選擇在火鍋旺季冬天開業(yè)，且受益于寫字樓大廈統(tǒng)一的中央空調(diào)，很多人覺得來小肥羊請客吃飯環(huán)境舒適，也很有面子，生意很快火起來。

通常，連鎖經(jīng)營者在找到一個成功模式后，會先同城復(fù)制，再求異地擴(kuò)張。但曹曉軍不是，第一家店生意穩(wěn)定后，他把日常管理交給大堂經(jīng)理，自己專門琢磨起了搞加盟這件事，這也符合小肥羊“總部”當(dāng)時的思路。

小肥羊CEO盧文兵對《中國企業(yè)家》說，那時小肥羊沒有真正意義上的總部，只是幾個區(qū)域總部的聯(lián)合體，由于一開始都是手工記賬，內(nèi)蒙古總部甚至不確切知道一些地區(qū)的開店情況。但那時，小肥羊迫切需要通過特許加盟形式迅速占領(lǐng)市場。

打出加盟招商廣告之后，提著裝滿現(xiàn)金的包上門要求代理的人絡(luò)繹不絕，但曹曉軍面臨的困難仍舊不?。憾嚅_店就必須往三四線城市走，廣泛在當(dāng)?shù)貙ふ壹用苏?，但又不能違背餐飲業(yè)基本規(guī)律—人口基數(shù)?？紤]到品牌的維系與傳播，曹也不希望把小肥羊開成路邊小店，希望下轄的門店能夠維持相對較大的營業(yè)面積和載客座位，一些地區(qū)因人口密度太小而被曹列入了不予考慮的范圍。

除了地域，另外就是考慮“人”的因素。曹曉軍并不苛求對方一定有餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但很重視觀察對方是否誠信。他還會多方了解對方的資金實(shí)力，并認(rèn)為餐飲業(yè)需要持續(xù)經(jīng)營和投入。有時，曹還會問對方：“如果你的店開業(yè)了，你能請到當(dāng)?shù)乜h領(lǐng)導(dǎo)來捧場嗎？”在三四線城市，擁有良好的社會資源和“關(guān)系”，是餐飲店能否生存甚至發(fā)展的重要因素。

當(dāng)加盟商具備了這三個條件后，曹就親自去選址。他跟加盟商也會有“分歧”：某地加盟商堅持要把店開在縣城最熱鬧的區(qū)域，他反駁說：“這個縣城沒多大。有個新店來了不用半天全縣人都能知道，還是省省錢（房租成本）換個地方吧。”事后證明，曹是對的。

即使后來管理直營門店時，曹的三板斧照樣派上過用場。成立西北大區(qū)后，如何在西寧開店曾經(jīng)成為一件讓人頭疼的事。為了開店，他在西寧住了一個月，每天住不同的賓館，在住遍了西寧主要賓館之時，也用兩條腿走遍了西寧的主要街道——因?yàn)樗J(rèn)為“開著汽車去選址的人都是瞎扯”，最終選好了一個滿意的位置。

當(dāng)小肥羊走過10年歷程，很多老店的營收開始面臨盈利瓶頸時，曹曉軍的蘭州總店每年卻還能保持一定的增長速度。他認(rèn)為這要?dú)w功于西部城市自身的發(fā)展速度，正因?yàn)榈鬃颖?，所以潛力大，也是深耕西部市場的意義所在。

收放平衡

不過，小肥羊也曾走過彎路。當(dāng)時，加盟店的數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直營店。產(chǎn)權(quán)關(guān)系不同，小肥羊?qū)用说甑墓芾?，無論財務(wù)還是人事上都很松散，缺乏強(qiáng)制力和控制力。曹對自己管轄的門店要求很嚴(yán)格，雖然當(dāng)?shù)氐难蛉庖埠苡忻?，但是曹堅持要求加盟店從總部進(jìn)貨?！拔已芯窟^，西部的羊肉肉質(zhì)纖維過粗，做手抓羊肉沒問題，涮出來味道就不如內(nèi)蒙古羊肉了?！?/P>

但總有不聽話的加盟商，極端情況下，小肥羊可以收回授權(quán)。但一些功利色彩較濃的加盟商并不在意，“人家換個招牌可以繼續(xù)開”。

2004年，盧文兵空降小肥羊擔(dān)任CEO，開始為公司上市做準(zhǔn)備。盧仔細(xì)研究過中國餐飲連鎖業(yè)和西餐連鎖業(yè)的差別。他的結(jié)論是：西餐連鎖進(jìn)駐中國市場時，往往是先設(shè)總部，再開店，由上而下，典型的如肯德基等；中餐往往相反，“先單店后總部”，自下而上。他認(rèn)為，如何在有了一定規(guī)模后做好“集權(quán)”的功課，是需要中國餐飲連鎖業(yè)重點(diǎn)研究的。

于是，盧開始一手抓后臺的信息化建設(shè)，一手抓門店的效益管理。談及小肥羊的信息化平臺搭建，盧指出，信息化平臺除了外界提及的種種好處（有利于決策的透明，成本的控制等）之外，當(dāng)時還有另一層用意：為總部收權(quán)做準(zhǔn)備?！斑@是基礎(chǔ)工作，沒有信息化平臺，店開得越多越亂?！北R文兵對《中國企業(yè)家》表示。沒有信息化平臺收集的數(shù)據(jù)，盧和決策團(tuán)隊根本無從知道加盟店的盈利狀況和地區(qū)盈利結(jié)構(gòu)，也無從開展后來的“削藩”——決定哪些加盟店出局，哪些店保留。

2006年前后，小肥羊開始收回七大區(qū)域總代理的代理權(quán)，成立自己的分公司，進(jìn)行直接管理。由于彼此合作愉快且業(yè)績不錯，曹曉軍以西北分公司總經(jīng)理的身份延續(xù)了跟小肥羊的合作，這也是七大區(qū)域總代理中唯一的例外。他將西北大區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了盤點(diǎn)，十四家經(jīng)營業(yè)績不錯的加盟門店被移交給了總部的加盟管理中心。曹曉軍的新任務(wù)，則是管理好蘭州、西寧、銀川等地的7家直營門店（含正在裝修中的門店）。

集權(quán)完成后，總部希望大區(qū)經(jīng)理及門店經(jīng)理一門心思搞好“前臺”的服務(wù)與管理，不再為后臺操心。

身份轉(zhuǎn)變以后，曹曉軍對下屬門店有了更“強(qiáng)硬”的管理授權(quán)，但是他也提醒自己不要事必躬親，掌握好“收與放”的尺度。他轉(zhuǎn)店只看兩件事：后廚湯料和員工伙食?？礈鲜菫榱私忮伒椎馁|(zhì)量和味道，這是小肥羊的安身立命之本；看員工伙食是為了解團(tuán)隊福利，軍心穩(wěn)不穩(wěn)?！捌渌氖拢业慕?jīng)理們可以處理，我信任我的團(tuán)隊?！彼f。

當(dāng)小肥羊的門店數(shù)從700家以上驟降到300多家門店后，小肥羊并沒有完全停止擴(kuò)大規(guī)模的步伐。區(qū)別在于，小肥羊自2007年后新開出的門店主要是直營門店。

直營門店的持續(xù)增加，實(shí)際也要求經(jīng)過了“削藩、集權(quán)”的總部有更強(qiáng)的管理能力和更好的架構(gòu)來應(yīng)對。事實(shí)上，總部的“集權(quán)”主要作用“是用一根主線把資金流、物流、信息流集中起來”（盧文兵語），此外還有人事權(quán)的統(tǒng)一。在架構(gòu)上，盧文兵極力將小肥羊“壓得更扁一些”，用扁平化架構(gòu)賦予各大區(qū)乃至門店靈活應(yīng)對的權(quán)利。形成“門店——大區(qū)總部——全國總部”的基本構(gòu)架。這樣即使從門店到總部，信息傳遞也只需要兩次。

而盧文兵竭力將小肥羊“壓扁”的用意，是保證這家經(jīng)過一番“集權(quán)”洗禮的公司仍不失靈活性，以幫助熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的門店經(jīng)理啃“硬骨頭”，西北大區(qū)經(jīng)理曹曉軍曾短暫管理過的成都市，就是典型的硬骨頭。

在中國傳統(tǒng)的火鍋重鎮(zhèn)——成都，小肥羊目前僅有一家門店，位于成都市高新區(qū)。前任經(jīng)理離職后，新任經(jīng)理景曉華到崗才一個多月。景對《中國企業(yè)家》表示，成都市的情況比較特殊：小肥羊的門店在當(dāng)?shù)貓猿职四辏两駴]盈利。但是，小肥羊在當(dāng)?shù)夭⒎菦]有品牌影響力，當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C(jī)都知道小肥羊。每年冬至來臨，成都人喜歡在那天吃一口羊肉，生意火爆得打電話都訂不到座位。但是蜜月期自冬至之日起只有3個月，隨后就是長達(dá)9個月的淡季。這家店常年面臨3個月旺季“養(yǎng)”9個月淡季的尷尬。由于地方飲食文化和口味的特殊性，成都餐飲市場有很強(qiáng)的“排他性”，對此“小肥羊”也無計可施。

但成都市場對于小肥羊而言，仍具有重要的戰(zhàn)略意義。景曉華說：“只要有人吃火鍋，就有戲。我最怕的市場是那里的人根本不吃火鍋?！毙》恃蚩偛拷o予了門店在業(yè)務(wù)經(jīng)營上極大的自主權(quán)，期望他們可以用好這些權(quán)利，靈活應(yīng)對市場競爭。小肥羊成都店前任經(jīng)理在門店的四樓辦起了茶館，設(shè)有棋牌室，以迎合當(dāng)?shù)厝讼挛绾炔璐曷閷⒌牧?xí)慣。

事實(shí)上，小肥羊在成都的遭遇，也被認(rèn)為是中餐連鎖擴(kuò)大規(guī)模的基本問題，即口味問題。好比一家東北菜館在東北很火是正常的，到了南方還能保持同樣的情景嗎？很多人都有疑問。

盧文兵認(rèn)為，所謂的口味標(biāo)準(zhǔn)問題是個“偽問題”。比如小肥羊是北方火鍋，目前單店數(shù)量最多的城市卻是上?！@一南方城市的典型代表。他認(rèn)為，只要市場足夠大，總可以找到適合的消費(fèi)對象，關(guān)鍵是你如何來培育這個市場?！翱系禄趦?nèi)蒙古開店，完全是西方口味，上歲數(shù)的人不能接受，但年輕人會喜歡?！彼f。

(本文來源：中國企業(yè)家 作者：房煜)