2012/5/1 16:25

機(jī)場競爭模式

2008年T3完工后，首都機(jī)場全面實(shí)施招投標(biāo)方式引進(jìn)商業(yè)項(xiàng)目品牌，單獨(dú)的商業(yè)談判方式被取締，競爭激烈，租金水漲船高，原先年銷售額保底5000萬能收回成本的商戶，現(xiàn)在必須達(dá)到至少1億以上的年銷售額才能保底。

上述商戶經(jīng)理透露，之前，機(jī)場收取的租金是年銷售額的30%，現(xiàn)在，已經(jīng)漲到了35%。

他認(rèn)為，機(jī)場的態(tài)度可以概括為，如果機(jī)場必須要有咖啡店的話，星巴克是最好了，但是，如果合同到期后，星巴克提出的租金不能達(dá)到機(jī)場的要求，那機(jī)場就會不惜退而求其次。

有近期從T3經(jīng)過的旅客在微博上留言說，“發(fā)現(xiàn)星巴克的店沒有了。原來還覺得這么大的T3才兩家星巴克太少了。”

該人士稱，這就是首都機(jī)場現(xiàn)存的問題。比如在T3航站樓最黃金的商圈，能很容易找到的餐飲有東方既白、漢堡王等。但更為出名的麥當(dāng)勞、肯德基、吉野家、永和大王等都在偏遠(yuǎn)的位置，旅客需要花費(fèi)一些力氣和時間才能找到。因?yàn)橐恍┮痪€品牌在權(quán)衡了預(yù)期運(yùn)營情況后提出的租金低于那些非一線品牌。

結(jié)果是，現(xiàn)在通過很高的租金方式，來獲得在首都機(jī)場駐店機(jī)會的品牌，可能并不是真正在消費(fèi)者認(rèn)知度、品牌效果、價格等方面最貼近旅客的品牌。

上述商戶經(jīng)理認(rèn)為，機(jī)場只從自身短期利潤考慮，忽視了旅客的消費(fèi)心理，出價高卻不知名的品牌贏得了黃金位置，而像麥當(dāng)勞這樣的大眾品牌卻待在了角落里，旅客很可能因此不消費(fèi)，這對機(jī)場長期的商業(yè)環(huán)境并不利。

數(shù)字反映的情況是，首都機(jī)場在非航空商業(yè)業(yè)務(wù)方面的營收逐年大幅增長。根據(jù)首都機(jī)場2010年度業(yè)績報(bào)告，2010年共實(shí)現(xiàn)非航空性業(yè)務(wù)收入人民幣約22億元，較上一年度增長了20.8%。其中，2010年首都機(jī)場租金收入約人民幣7.5億元，2009年這一項(xiàng)收入約是6.6億元。